2014上半年，四建公司经营生产保持稳步增长态势，超额完成半年经营生产任务。其中，实现新签合同额50.2亿元，提前完成全年指标，增幅的67%；完成施工产值17.8亿元，为年指标的71%；实现利润2,262万元，为集团下达3800万指标的60%，同比增长94%；承建了高288米和350米的两项超高层建筑，16项北京对口援疆工程中有13项竣工交验。虽然上半年经营形势喜人，但四建公司居安思危，在下半年多措并举,以更加务实的工作作风推动企业趁势而上，努力实现2014年新签合同额60亿元，产值30亿元，利税超亿元。

    一是，开展“对标先进提升管理”创新活动。创造性的学习三建公司先进管理经验，以“对标先进、提升管理”为主题，以优化生产经营、提升管理水平为重点，正视差距，找准问题，破解制约企业发展的思维定势、陈旧观念和保守思想，从而实现四建公司健康持续稳定发展。具体实施：1、通过对标先进企业，两级领导班子自我查找存在的主要问题和差距，清除小富即安思想；2、调动广大职工参与大讨论，纠正干部职工中存在的与企业发展不相适应的非竞争理念；3、找准本单位和本部门的管理难点、弱点、盲点，特别是研讨总部管理的规范化、标准化和流程化，主动学习和运用先进的理念、方法，积极提升跨区域项目管理水平；4、紧密结合目前集团正在实施的项目管理策划和四建公司正在推进的管理流程再造，认真梳理本单位和本部门的管理制度和管理流程，坚持效益第一和效率优先，做到管理工作有所为有所不为，坚决清除那些制约企业发展的“折腾式流程”和“以会议通知落实文件”的懒人管理作风；5、按照集团提出的“个人经验团队化、团队经验集团化”的原则做好到基层调研，把四建公司各基层单位行之有效的管理经验与三建公司等先进单位的管理经验融会贯通，与现代信息化技术紧密结合，着力推进四建公司区域管理内控“四化”。
    二是，进一步提高主营业务利润率。1、建立健全工程承揽的风险评估机制，做好投标前的成本、资金和法律风险的预测，构筑企业防控风险的屏障；2、加强工程结算和资金回收工作力度，建立责任制及考核激励机制，严格落实领导包案责任，尤其是对于竣工未结工程和在施工程，集中力量开展攻坚化解，做到“一个项目、一名领导、一套班子、一个方案、一抓到底”；3、完善总部经济系统管理，大力推进集团要求的项目策划，建立工程的前期经济策划机制，强化成本计划编制工作执行力度和管理力度，完善在施项目成本的过程监控、竣工项目的成本封口和已结项目审计兑现等工作，做到公司经济系统管理覆盖项目全过程； 4、切实提高科技研发实力，以超高层项目为平台，强化学习和自主创新，形成核心技术，为工程承揽和降本增效提供技术支持，提升企业综合实力。
    三是，进一步提高市场营销能力。1、加大市场开拓力度，进一步扩大京外区域市场份额，利用集团区域授权管理的资源，创新区域市场建设，做深做透现有市场，并适时开拓浙江和陕西等新的区域市场；2、抓牢老旧小区改造这一市场平台，争取承建央属产权老旧小区和京外加固改造工程；3、持续推进业务高端化发展，集中优势资源，策划全供应链一揽子营销方案，承接5亿元至10亿元优质大项目、大体量超高层和有影响力的标志性工程；4、抓紧建立“大客户”战略合作、长期维护和增值服务机制，形成标准化售后服务管理流程，以精准到位的服务让大客户满意放心。
    总之，通过学习集团年中工作会精神，四建公司全体职工精神振奋，对圆满完成2014年生产经营任务信心满怀，更对3年进入中国房屋建筑工程总承包特级资质企业这一振奋四建人心的目标充满期待，为此四建公司将砥砺前行，踏踏实实做好每一项工作，以积跬步至千里。